IAIP – Internacional Association of Individual Psychology

0

logo6-6317172

23th Congress of the International Association of Individual Psychology
BISOGNI, DESIDERI, VALORI: LINEE GUIDA PER UN NUOVO MANAGEMENT NEEDS, WISHES, VALUES: GUIDELINES FOR A NEW MANAGEMENT
Enrica Fusaro Molteplicità etniche, mercato globale, conciliazione, diversificazioni contrattuali, precarietà, benessere, crisi sono solo alcune delle parole che oggi nel mondo delle organizzazioni pubbliche e private sono più diffuse. Sono parole che si contrappongono e questa compresenza di forze diverse in uno stesso campo assume il nome di complessità e la sua gestione si chiama governo della complessità. Nelle organizzazioni moderne si trova espressa la complessità nella sua accezione più ampia: oltre alle differenze etniche, sempre più spesso si incontrano alte direzioni “globalizzate” che presiedono culture fortemente territoriali, forme contrattuali a tempo indeterminato, che convivono con forme di altissimo precariato e contrattualità mercificata sulla prestazione – contratti a progetto, contratti interinali – e logiche nuove di rapporto tra individuo ed azienda che soprattutto nelle culture latine, ma in specie in quella italiana, convivono con modalità arcaiche di gestione padronale. Potremmo cercare di raggruppare la varietà in due universi antitetici: il mondo dell’incertezza, dove la flessibilità, la creatività, la capacità di adattamento è tutta a carico del lavoratore ed il mondo della sicurezza, di coloro che possono contare su un lavoro fisso e stabile, che sempre più richiede servizi e supporti di conciliazione tra il tempo lavorativo e quello privato. Di qui l’esigenza per i lavoratori di potersi riferire a manager di medio livello che sappiano gestire le diversità, contenere le ansie attraverso competenze organizzative e gestionali, ma anche soprattutto capacità relazionali e culturali. Il manager oggi per gestire le differenze culturali nell’organizzazione deve saper cogliere emotivamente le variabili che distinguono gli stili delle etnie, dei gruppi, delle persone: il rapporto con l’autorità, il rapporto tra il maschile ed il femminile, la gestione dell’incertezza e la tensione tra individualismo e collettività. Il manager deve saper esprimere il proprio benessere, avere credibilità, capacità di progettazione esistenziale e di motivazione agendo a tre livelli: saper rispondere ai bisogni prevalenti, saper promuovere orientamenti affermativi, rispondendo all’area del desiderio, ma anche e soprattutto saper interpretare valori stabili a cui gli altri possano riferirsi. Bisogni, desideri, valori: alcune precisazioni I bisogni sono legati al corpo, alla sopravvivenza, al superamento della minaccia dell’esistenza, sono individuali, hanno un fine omeostatico. L’organizzazione può rispondere a queste esigenze offrendo ambienti di lavoro confortevoli, sicuri e garantendo stabilità nel lavoro. Che rapporto si costituisce invece tra il lavoratore e l’organizzazione con un contratto di lavoro precario? Su quali motivazioni farà leva il manager? I desideri orientano il comportamento verso qualcosa di più, aspirano alla realizzazione di sé o del godimento. Compare l’altro, che diventa utile a vari livelli, da oggetto a soggetto, che può concorrere per l’aiuto e per il soddisfacimento. Nella realtà organizzativa si concretizza attraverso le opportunità di sviluppo offerto, ma anche nello spazio individuale nella realtà privata. Nei valori il punto di vista è quello dell’universale e più si va verso l’universale più l’orizzonte si allarga ed accoglie tutte le parti nella loro diversità. Gli altri sono presenti come soggetti. I valori riportano ad una visione più ampia che supera l’asse individuale aprendo all’interesse comune, alla cooperazione conveniente, secondo i modelli più recenti che richiamano i vantaggi della creazione di affinità negli obiettivi. L’apertura alla realtà comunitaria immette su uno scenario complesso che attinge al senso etico del proprio lavoro. Leader e manager Possiamo definire il leader come un soggetto teso al risultato che a livelli diversi esprime una spinta affermativa personale che lo orienta all’innovazione, al cambiamento, alla proiezione verso l’ignoto. Il leader è solo, prende energia da Sé e dagli obiettivi, non prende energia dall’organizzazione o dal gruppo che invece deve trascinare verso scenari futuri, perché il suo rapporto con la struttura è labile, precario, temporaneo. Il leader esprime al meglio l’empowerment esistenziale di chi sul piano lavorativo e su quello privato è teso all’espressione migliore dei propri desideri e del proprio soddisfacimento. Il leader concorre secondo una logica di mercato globale, al raggiungimento di obiettivi nel breve termine, con team creati per vincere un torneo e muoversi in altri circuiti. La spinta al potere personale supporta l’individuo in modo narcisistico quando si costituisce come leader agendo la finzione “io contro gli ostacoli del mondo”. L’organizzazione però vive grazie ad una larga fascia di manager, programmatori e pianificatori, capaci di coaching ed a volte di eccessi di potere, spesso non sostenuti dalle alte direzioni, ma esposti a valutazioni, a modelli di identificazione o attacco da parte dei collaboratori, investiti di proiezioni genitoriali di maternage o di persecuzione. Appena il rapporto tra il leader di qualunque livello e l’organizzazione si consolida la richiesta di svolta diventa esigenza di continuità, sostegno, trapasso: il manager deve occuparsi degli altri e di conseguenza si vede costretto a rapportarsi con la propria etica, intesa come modalità di comprensione e trasformazione del mondo. Nel passaggio da un approccio di leadership così definita ed una managerialità stabile, diretta, non basata sull’empowerment personale si osservano reazioni diverse. Talvolta si incrementa l’attaccamento al proprio potere ed il leader diventa persecutore dei propri collaboratori; altre volte è assalito dall’ansia di fronte al compito della gestione, altre volte può vivere la perdita del senso del lavoro e ricercare un appoggio nell’autorità superiore, spesso latente. La guida delle persone oggi, in un’epoca di ridotto riconoscimento dell’autorità, si attua solo con la credibilità personale, perché la presenza o meno di una visione motivante verso l’organizzazione e verso la collettività (e non solo verso il mercato), diventa strategica per governare nella quotidianità le relazioni, gli obiettivi ed il clima del team di lavoro. Il manager si trova spesso a gestire molte dicotomie. Da un lato una proprietà magari multinazionale, anonima, dall’altra un team di collaboratori che ai vari livelli chiede riconoscimento, partecipazione, qualità e concorre all’identificazione con l’immagine dell’azienda nel territorio anche alla luce della sua responsabilità sociale. Nuovi manager, nuovi terapeuti La persuasività personale diventa strategica e vitale: il manager deve attuare i processi aziendali componendo e governando le differenze culturali, emotive, economiche. Spesso deve sostenere i collaboratori nei loro bisogni di continuità di rapporto in un ambiente che esaspera l’incertezza o trasmettere motivazione verso l’obiettivo in assenza di chiarezza nel riconoscimento dei ruoli e degli indirizzi.. Nella solitudine deve esprimere mediazioni tra livelli e forme diverse di disarmonia e coniugare quotidianamente creatività con operatività. In questo scenario il modello della Individual Psicologia Comparata analitica permette di accompagnare in una relazione tra il terapeutico ed il coaching l’evoluzione emotiva del manager che diventa sempre più capace di sostenere gli altri, man mano che aumenta la propria competenza relazionale e valoriale. L’intervento individuale, meglio ancora che l’aula formativa, permettono di “sollecitare” l’inconscio in senso espressivo, di rivedere le esperienze in ottiche diverse, aggiungendo stimoli per sostenere processi creativi di apprendimento continuo. Le tecniche mutuate dalla psicoterapia unite alle competenze organizzative del nuovo terapeuta permettono di costruire scenari mentali in cui il manager si sperimenta a livello emotivo, cognitivo e valoriale. Comprendendo la storia dei propri bisogni e dei desideri, ricuperando l’identità etica avuta in eredità con i modelli familiari, il manager ritrova gli elementi per una proiezione verso il futuro nuova che affronti e gestisca la molteplicità delle relazioni. Ethnic pluralities, global market, reconcilement, contractual differentiations, precariousness, affluence, crisis are just some of today’s most widespread words in the world of public and private organisations. These words are in contrast among themselves and the presence of different forces in the same field takes the name of complexity and its administration is called the management of complexity. In modern organisations, complexity is expressed in its wider meaning: besides ethnic differences, more and more widespread is the “globalised” top management presiding over strongly territorial cultures, open-ended contractual forms existing along with highly precarious forms and performance-oriented contracts – provisional and fixed-duration contracts of employment – and new logics of relation between an individual and a company coexisting with archaic modalities of employers’ management, especially in Latin cultures and particularly in Italy. These varieties could be gathered in two different antithetic groups: the world of uncertainty, where flexibility, creativeness, adaptation capacity are all depending on the worker, and the world of certainty, belonging to those who can rely on a regular and stable job, which ever more frequently requires conciliation services and support between working and private time. Hence it follows that workers need to turn to middle managers able to deal with diversities, control anxieties through organisational and managerial competences, but also and above all by the means of relational and cultural capabilities. Today, in order to manage cultural differences in the organisation, managers should be able to emotionally seize the variables distinguishing the styles that characterize ethnic groups, groups, people: the relation with the authority, the relation between males and females, the management of uncertainty and the tension between individualism and community. The manager should be able to express his own wellbeing, to have credibility, capacity of existential planning and motivation by acting on three levels: being able to meet prevailing needs, being able to promote empowering orientations, complying with the area of desire, but also and most of all being able to interpret established values to which the others can refer. Needs, desires, values: some specifications Needs are related to the body, to survival, to overcoming the menace of existence. They are individual, have a homeostatic aim. The organisation can meet these needs by offering comfortable and safe working environments, by guaranteeing the stability of a job. On the contrary, what kind of relation is established between the worker and the organisation through a temporary employment contract? On what motivations will the manager play on? Desires orientate the behaviour towards something more, aspire to self-fulfilment or enjoyment. On this background, the others make their appearance, by becoming useful at various levels, from object to subject, and can contribute for help and satisfaction. In the organizational reality, other people take the shape of offered development opportunities, but also of the individual space in the private reality. As far as values are concerned the point of view is universal, and the more it is shifted towards a universal character, the more the horizon widens and accepts all parts in their diversity. The others are presented as subjects. Values recall a wider view going beyond the individual axis, by opening to the common interest, the convenient cooperation, according to the most recent models that refer the advantages of the creation of affinities in the objectives. Opening to the community reality leads to a complex background drawing from the ethical sense of one’s own work. Leader and manager The leader can be defined as a subject aiming at the result, who, at different levels, expresses a self-fulfilment thrust that directs him towards innovation, change, projection towards the unknown. The leader is alone, draws his energy from his Self and from the objectives. He does not draw energy from the organisation or the group, which, on the contrary, he must lead to future backgrounds, because his relation with the structure is fleeting, precarious, temporary. The leader best expresses the existential empowerment of those who are aiming, both at the working and private level, at the best fulfilment of their desires and satisfaction. Following the global market logics, the leader contributes to the achievement of targets in the short run, with teams that are set up to win a tournament and move in other circuits. The thrust towards personal power supports the individual in a narcissistic way, when he takes the role of the leader, playing the role of “me against the world’s hindrances”. However, the organisation exists thanks to a wide range of managers, planners and organizers, able to coach and, at times, to misuse power; they are often not supported by the top management, but they are exposed to evaluations, they become models of identifications or attack for their collaborators; they are subject to parental projections of mothering or persecution. As soon as the relation between the leader at any level and the organisation consolidates, the key request becomes the need of continuity, support, passage: the manager has to care about the others and, as a consequence, he is forced to refer to his own ethics, intended as a modality of understanding and transformation of the world. Different reactions are observed in the passage from the described leadership approach to a stable management ability, which is direct and not based on the personal empowerment. Sometimes the attachment to personal power increases, and the leader becomes the persecutor of his collaborators; at times the leader is seized with anxiety when facing the management role, some other times he may experience the loss of the sense of work and look for a support in the superior authority, which is often latent. Today, in a time of reduced acknowledgement of the authority, the leadership of people can only be fulfilled through personal credibility, because the presence or absence of a motivating view on the organisation and the community (and not only concerning the market), becomes strategic in the daily management of relations, objectives and climate in the working team. Often the manager has to deal with many dichotomies. On one hand an anonymous property, which is maybe multinational, on the other hand a team of collaborators that, at different levels, requires acknowledgement, participation, quality and contributes to the identification with the company image in the territory, also in the light of its social liability. New managers, new therapists Personal persuasiveness becomes strategic and vital: the manager has to put company processes into practice by combining and managing the cultural, emotional, economic differences. Often, he has to support his collaborators in their need of relational continuity, in an environment exacerbating uncertainty, or he needs to convey motivation for an objective, when there is a lack of clearness in acknowledging roles and trends. Alone, he has to express mediations between levels and different forms of disharmony and daily combine creativeness and effectiveness. In this background, the model of analytic comparative Individual Psychology supports the manager’s emotional evolution, in a relation based on therapeutic and coaching aspects. The manager becomes increasingly able to support the others, as his own relational and value-oriented competence increases. The individual intervention, better than the classroom training, can “stimulate” the unconscious in an expressive direction, review experiences from other standpoints, adding spurs to support continuous learning creative processes. The techniques borrowed from psychotherapy combined to the new therapists’ organisational competences allow the construction of mental backgrounds, where the manager tests himself at the emotional, cognitive and value-oriented level. By understanding the story of his own needs and desires, and recovering the ethical identity inherited from the family models, the manager finds the elements for building a future projection dealing with and managing the plurality of relations.

 

foto_alfred-5893217 foto2-4442198 foto3-8267291 scuola_bottone2-9287384
Copyright © 2009 International Association of Individual Psychology