Bisogni, desideri, valori:
linee guida per un nuovo management
Needs, desires and values:
guideline for a new management
Enrica Fusaro
Molteplicità etniche, mercato globale, conciliazione,
diversificazioni contrattuali, precarietà, benessere, crisi
sono solo alcune delle parole che oggi nel mondo delle
organizzazioni pubbliche e private sono più diffuse. Sono
parole che si contrappongono e questa compresenza di forze
diverse in uno stesso campo assume il nome di complessità
e la sua gestione si chiama governo della
complessità.
Nelle organizzazioni moderne si trova espressa la complessità nella
sua accezione più ampia: oltre alle differenze etniche,
sempre più spesso si incontrano alte direzioni
“globalizzate” che presiedono culture fortemente
territoriali, forme contrattuali a tempo indeterminato, che
convivono con forme di altissimo precariato e contrattualità
mercificata sulla prestazione – contratti a progetto,
contratti interinali - e logiche nuove di rapporto tra
individuo ed azienda che soprattutto nelle culture latine,
ma in specie in quella italiana, convivono con modalità
arcaiche di gestione padronale.
Potremmo cercare di raggruppare la varietà in due universi
antitetici: il mondo dell’incertezza, dove la
flessibilità, la creatività, la capacità di adattamento è
tutta a carico del lavoratore ed il mondo della
sicurezza, di coloro che possono contare su un lavoro
fisso e stabile, che sempre più richiede servizi e supporti
di conciliazione tra il tempo lavorativo e quello privato.
Di qui l’esigenza per i lavoratori di potersi riferire a manager di
medio livello che sappiano gestire le diversità, contenere
le ansie attraverso competenze organizzative e gestionali,
ma anche soprattutto capacità relazionali e culturali.
Il manager oggi per gestire le differenze culturali
nell’organizzazione deve saper cogliere emotivamente le
variabili che distinguono gli stili delle etnie, dei gruppi,
delle persone: il rapporto con l’autorità, il rapporto tra
il maschile ed il femminile, la gestione dell’incertezza e
la tensione tra individualismo e collettività.
Il manager deve saper esprimere il proprio benessere, avere
credibilità, capacità di progettazione esistenziale e di
motivazione agendo a tre livelli: saper rispondere ai
bisogni prevalenti, saper promuovere orientamenti
affermativi, rispondendo all’area del desiderio, ma anche e
soprattutto saper interpretare valori stabili a cui gli
altri possano riferirsi.
Bisogni, desideri, valori:
alcune precisazioni
I bisogni sono legati al corpo, alla sopravvivenza, al
superamento della minaccia dell’esistenza, sono individuali,
hanno un fine omeostatico. L’organizzazione può rispondere a
queste esigenze offrendo ambienti di lavoro confortevoli,
sicuri e garantendo stabilità nel lavoro. Che rapporto si
costituisce invece tra il lavoratore e l’organizzazione con
un contratto di lavoro precario? Su quali motivazioni farà
leva il manager?
I desideri orientano il comportamento verso qualcosa di più,
aspirano alla realizzazione di sé o del godimento. Compare
l’altro, che diventa utile a vari livelli, da oggetto
a soggetto, che può concorrere per l’aiuto e per il
soddisfacimento. Nella realtà organizzativa si concretizza
attraverso le opportunità di sviluppo offerto, ma anche
nello spazio individuale nella realtà privata.
Nei valori il punto di vista è quello dell’universale e più
si va verso l’universale più l’orizzonte si allarga ed
accoglie tutte le parti nella loro diversità. Gli altri sono
presenti come soggetti.
I valori riportano ad una visione più ampia che supera l’asse
individuale aprendo all’interesse comune, alla cooperazione
conveniente, secondo i modelli più recenti che richiamano i
vantaggi della creazione di affinità negli obiettivi.
L’apertura alla realtà comunitaria immette su uno scenario
complesso che attinge al senso etico del proprio lavoro.
Leader e manager
Possiamo definire il leader come un soggetto teso al risultato che a
livelli diversi esprime una spinta affermativa personale che
lo orienta all’innovazione, al cambiamento, alla proiezione
verso l’ignoto. Il leader è solo, prende energia da Sé e
dagli obiettivi, non prende energia dall’organizzazione o
dal gruppo che invece deve trascinare verso scenari futuri,
perché il suo rapporto con la struttura è labile, precario,
temporaneo.
Il leader esprime al meglio l’empowerment esistenziale di chi sul
piano lavorativo e su quello privato è teso all’espressione
migliore dei propri desideri e del proprio soddisfacimento.
Il leader concorre secondo una logica di mercato globale, al
raggiungimento di obiettivi nel breve termine, con team
creati per vincere un torneo e muoversi in altri circuiti.
La spinta al potere personale supporta l’individuo in modo
narcisistico quando si costituisce come leader agendo la
finzione “io contro gli ostacoli del mondo”.
L’organizzazione però vive grazie ad una larga fascia di manager,
programmatori e pianificatori, capaci di coaching ed a volte
di eccessi di potere, spesso non sostenuti dalle alte
direzioni, ma esposti a valutazioni, a modelli di
identificazione o attacco da parte dei collaboratori,
investiti di proiezioni genitoriali di maternage o di
persecuzione.
Appena il rapporto tra il leader di qualunque livello e
l’organizzazione si consolida la richiesta di svolta diventa
esigenza di continuità, sostegno, trapasso: il manager deve
occuparsi degli altri e di conseguenza si vede costretto a
rapportarsi con la propria etica, intesa come modalità di
comprensione e trasformazione del mondo.
Nel passaggio da un approccio di leadership così definita ed una
managerialità stabile, diretta, non basata sull’empowerment
personale si osservano reazioni diverse. Talvolta si
incrementa l’attaccamento al proprio potere ed il leader
diventa persecutore dei propri collaboratori; altre volte è
assalito dall’ansia di fronte al compito della gestione,
altre volte può vivere la perdita del senso del lavoro e
ricercare un appoggio nell’autorità superiore, spesso
latente.
La guida delle persone oggi, in un’epoca di ridotto riconoscimento
dell’autorità, si attua solo con la credibilità personale,
perché la presenza o meno di una visione motivante verso
l’organizzazione e verso la collettività (e non solo verso
il mercato), diventa strategica per governare nella
quotidianità le relazioni, gli obiettivi ed il clima del
team di lavoro.
Il manager si trova spesso a gestire molte dicotomie. Da un lato una
proprietà magari multinazionale, anonima, dall’altra un team
di collaboratori che ai vari livelli chiede riconoscimento,
partecipazione, qualità e concorre all’identificazione con
l’immagine dell’azienda nel territorio anche alla luce della
sua responsabilità sociale.
Nuovi manager, nuovi terapeuti
La persuasività personale diventa strategica e vitale: il manager
deve attuare i processi aziendali componendo e governando le
differenze culturali, emotive, economiche. Spesso deve
sostenere i collaboratori nei loro bisogni di continuità di
rapporto in un ambiente che esaspera l’incertezza o
trasmettere motivazione verso l’obiettivo in assenza di
chiarezza nel riconoscimento dei ruoli e degli indirizzi..
Nella solitudine deve esprimere mediazioni tra livelli e
forme diverse di disarmonia e coniugare quotidianamente
creatività con operatività.
In questo scenario il modello della Individual Psicologia Comparata
analitica permette di accompagnare in una relazione tra il
terapeutico ed il coaching l’evoluzione emotiva del manager
che diventa sempre più capace di sostenere gli altri, man
mano che aumenta la propria competenza relazionale e
valoriale. L’intervento individuale, meglio ancora che
l’aula formativa, permettono di “sollecitare” l’inconscio in
senso espressivo, di rivedere le esperienze in ottiche
diverse, aggiungendo stimoli per sostenere processi creativi
di apprendimento continuo.
Le tecniche mutuate dalla psicoterapia unite alle competenze
organizzative del nuovo terapeuta permettono di costruire
scenari mentali in cui il manager si sperimenta a livello
emotivo, cognitivo e valoriale. Comprendendo la storia dei
propri bisogni e dei desideri, ricuperando l’identità etica
avuta in eredità con i modelli familiari, il manager ritrova
gli elementi per una proiezione verso il futuro nuova che
affronti e gestisca la molteplicità delle relazioni.
Ethnic pluralities, global market, reconcilement,
contractual differentiations, precariousness, affluence,
crisis are just some of today’s most widespread words in the
world of public and private organisations. These words are
in contrast among themselves and the presence of different
forces in the same field takes the name of complexity and
its administration is called the management of complexity.
In modern organisations, complexity is expressed in its
wider meaning: besides ethnic differences, more and more
widespread is the “globalised” top management presiding over
strongly territorial cultures, open-ended contractual forms
existing along with highly precarious forms and
performance-oriented contracts – provisional and
fixed-duration contracts of employment – and new logics of
relation between an individual and a company coexisting with
archaic modalities of employers’ management, especially in
Latin cultures and particularly in Italy.
These varieties could be gathered in two different
antithetic groups: the world of uncertainty, where
flexibility, creativeness, adaptation capacity are all
depending on the worker, and the world of certainty,
belonging to those who can rely on a regular and stable job,
which ever more frequently requires conciliation services
and support between working and private time.
Hence it follows that workers need to turn to middle
managers able to deal with diversities, control anxieties
through organisational and managerial competences, but also
and above all by the means of relational and cultural
capabilities.
Today, in order to manage cultural differences in the
organisation, managers should be able to emotionally seize
the variables distinguishing the styles that characterize
ethnic groups, groups, people: the relation with the
authority, the relation between males and females, the
management of uncertainty and the tension between
individualism and community.
The manager should be able to express his own wellbeing, to
have credibility, capacity of existential planning and
motivation by acting on three levels: being able to meet
prevailing needs, being able to promote empowering
orientations, complying with the area of desire, but also
and most of all being able to interpret established values
to which the others can refer.
Needs, desires, values: some specifications
Needs are related to the body, to survival, to overcoming
the menace of existence. They are individual, have a
homeostatic aim. The organisation can meet these needs by
offering comfortable and safe working environments, by
guaranteeing the stability of a job. On the contrary, what
kind of relation is established between the worker and the
organisation through a temporary employment contract? On
what motivations will the manager play on?
Desires orientate the behaviour towards something more,
aspire to self-fulfilment or enjoyment. On this background,
the others make their appearance, by becoming useful at
various levels, from object to subject, and can contribute
for help and satisfaction. In the organizational reality,
other people take the shape of offered development
opportunities, but also of the individual space in the
private reality.
As far as values are concerned the point of view is
universal, and the more it is shifted towards a universal
character, the more the horizon widens and accepts all parts
in their diversity. The others are presented as subjects.
Values recall a wider view going beyond the individual axis,
by opening to the common interest, the convenient
cooperation, according to the most recent models that refer
the advantages of the creation of affinities in the
objectives. Opening to the community reality leads to a
complex background drawing from the ethical sense of one’s
own work.
Leader and manager
The leader can be defined as a subject aiming at the result,
who, at different levels, expresses a self-fulfilment thrust
that directs him towards innovation, change, projection
towards the unknown. The leader is alone, draws his energy
from his Self and from the objectives. He does not draw
energy from the organisation or the group, which, on the
contrary, he must lead to future backgrounds, because his
relation with the structure is fleeting, precarious,
temporary.
The leader best expresses the existential empowerment of
those who are aiming, both at the working and private level,
at the best fulfilment of their desires and satisfaction.
Following the global market logics, the leader contributes
to the achievement of targets in the short run, with teams
that are set up to win a tournament and move in other
circuits.
The thrust towards personal power supports the individual in
a narcissistic way, when he takes the role of the leader,
playing the role of “me against the
world’s hindrances”.
However, the organisation exists thanks to a wide range of
managers, planners and organizers, able to coach and, at
times, to misuse power; they are often not supported by the
top management, but they are exposed to evaluations, they
become models of identifications or attack for their
collaborators; they are subject to parental projections of
mothering or persecution.
As soon as the relation between the leader at any level and
the organisation consolidates, the key request becomes the
need of continuity, support, passage: the manager has to
care about the others and, as a consequence, he is forced to
refer to his own ethics, intended as a modality of
understanding and transformation of the world.
Different reactions are observed in the passage from the
described leadership approach to a stable management
ability, which is direct and not based on the personal
empowerment. Sometimes the attachment to personal power
increases, and the leader becomes the persecutor of his
collaborators; at times the leader is seized with anxiety
when facing the management role, some other times he may
experience the loss of the sense of work and look for a
support in the superior authority, which is often latent.
Today, in a time of reduced acknowledgement of the
authority, the leadership of people can only be fulfilled
through personal credibility, because the presence or
absence of a motivating view on the organisation and the
community (and not only concerning the market), becomes
strategic in the daily management of relations, objectives
and climate in the working team.
Often the manager has to deal with many dichotomies. On one
hand an anonymous property, which is maybe multinational, on
the other hand a team of collaborators that, at different
levels, requires acknowledgement, participation, quality and
contributes to the identification with the company image in
the territory, also in the light of its social liability.
New managers, new therapists
Personal persuasiveness becomes strategic and vital: the
manager has to put company processes into practice by
combining and managing the cultural, emotional, economic
differences. Often, he has to support his collaborators in
their need of relational continuity, in an environment
exacerbating uncertainty, or he needs to convey motivation
for an objective, when there is a lack of clearness in
acknowledging roles and trends. Alone, he has to express
mediations between levels and different forms of disharmony
and daily combine creativeness and effectiveness.
In this background, the model of analytic comparative
Individual Psychology supports the manager’s emotional
evolution, in a relation based on therapeutic and coaching
aspects. The manager becomes increasingly able to support
the others, as his own relational and value-oriented
competence increases. The individual intervention, better
than the classroom training, can “stimulate” the unconscious
in an expressive direction, review experiences from other
standpoints, adding spurs to support continuous learning
creative processes.
The techniques borrowed from psychotherapy combined to the
new therapists’ organisational competences allow the
construction of mental backgrounds, where the manager tests
himself at the emotional, cognitive and value-oriented
level. By understanding the story of his own needs and
desires, and recovering the ethical identity inherited from
the family models, the manager finds the elements for
building a future projection dealing with and managing the
plurality of relations.
Copyright ©
2005 International Association of Individual
Psychology
